Организация системы бюджетирования на предприятии

Чтобы эффективно вести бизнес, нужно четко представлять, что именно необходимо делать. Именно для этого и составляются различные планы – маркетинговые, продаж, закупок и т.п. В идеале, любое подразделение предприятия должно иметь свой четкий план действий, который при этом обязательно должен согласовываться с генеральным стратегическим планом компании. Такое планирование позволяет во-первых, четко представлять, что нужно делать, а во-вторых, позволит оценить необходимые для этого ресурсы – материальные, финансовые, трудовые. И оценив их наличие, выявить несоответствие и оперативно его устранить.

Совокупность планов, в которых расписаны предполагаемые доходы подразделения и требуемые финансовые затраты,  представляет собой систему бюджетирования на предприятии. Такое бюджетирование позволяет увидеть картину целиком, более эффективно распределить имеющиеся ресурсы и является основой для осуществления управленческого контроля за ходом работы подразделений и всего предприятия в целом.

Бюджетирование – это процесс оценки составленных планов с финансовой точки зрения. Т.е. все мероприятия, которые планируются к осуществлению, оцениваются с точки зрения того, какие они принесут доходы и каких расходов потребуют. Далее все эти планы сводятся в единый бюджет и служат основой для движения денежных средств на предприятии. Бюджет  позволяет оценить, на что и сколько компания будет тратить денег в течение года и своевременно оптимизировать расходы.

Бюджет – это фактически план действия компании, в котором отражены  ее основные количественные и финансовые показатели.

Бюджет, в зависимости от предсказуемости экономической ситуации на рынке, может формироваться на период от 1 квартала до года. Как правило, конечно же, разрабатываются бюджеты на год, но краткосрочное финансовое планирование тоже имеет место быть, особенно в небольших компаниях, которые очень чутко реагируют на рыночную ситуацию и оперативно корректируют свою деятельность под меняющиеся рыночные условия. Но все же, бюджетирование в широком смысле актуально, прежде всего, для крупных компаний, где руководству требуется располагать полной структурированной информацией об  огромном количестве разнообразных статей расходов.

Бюджетирование предполагает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО). Как правило – это основные отделы компании, формирующие наибольшее количество расходов и доходов. Либо существует подход, когда ЦФО становится подразделение (я) , которые занимаются именно планированием и распределением ресурсов. Это планово-экономические и финансовые подразделения.

В процесс бюджетирования должно быть включено максимальное количество ключевых сотрудников  и руководство компании. Ответственный же за систему бюджетирования – это как правило главный экономист или финансовый директор компании. Т.е. руководитель, который осуществляет контроль за эффективным распределением финансов предприятия.

Разработке системы бюджетирования на предприятии должна предшествовать  разработка стратегии и тактики деятельности предприятия на рынке, а также распределение ответственности  ключевых руководителей за достижение ключевых целей. При разработке бюджетов крайне важна согласованность действий всех подразделений и ключевых сотрудников компании.

Формирование бюджета может осуществляться двумя разными способами:

  • Финансовое планирование «сверху-вниз»
  • Финансовое планирование «снизу-вверх»

Финансовое планирование «сверху-вниз» предполагает разработку планов, основных количественных и финансовых показателей руководством предприятия и передача их ключевым сотрудникам для того, чтобы они спланировали свою деятельность таким способом, чтобы достичь данных запланированных показателей.

Финансовое планирование «снизу-вверх» осуществляется обратным способом. Ключевые сотрудники, исходя из предыдущего опыта работы подразделения разрабатывают план действий, оценивают возможные доходы и затраты и передают их вышестоящему руководству на утверждение. Руководство либо принимает данные расчеты, любо корректирует их в соответствии с собственными представлениями.

На практике, как правило совмещают оба подхода, когда высшее руководство определяет целевые показатели, к которым необходимо стремиться, а ключевые нижестоящие сотрудники, владеющие практикой решения данных вопросов оценивают реалистичность данных показателей и аргументируют необходимость коррекции спущенных «сверху» планов.

Весь процесс бюджетирования можно разбить на следующие этапы:

  1. Определение целей и задач предприятия
  2. Определение структуры и ЦФО
  3. Формирование бюджетов по ЦФО
  4. Сведение бюджетов ЦФО в единый бюджет
  5. Согласование и утверждение бюджета
  6. Контроль исполнения бюджета

Рассмотрим их более подробно.

Этап 1. Определение целей и задач предприятия

Любое финансовое планирование и бюджетирование должно быть подчинено генеральной стратегии предприятия и соответствовать тактике достижения целей компании. Поэтому изначально руководство должно определиться и задать курс деятельности. Бессмысленно закладывать в бюджет крупные расходы, напрямую не связанные с основной деятельностью компании, если руководством взят курс на экономию средств в период кризиса. И очень логично будет к примеру предложить увеличить затраты на разработку нового продукта, на  маркетинг и рекламу, если руководство ставит амбициозные цели по росту, развитию  и расширению доли рынка.

Этап 2. Определение структуры и ЦФО

Структура бюджетов соответствует, как правило, организационной структуре деятельности предприятия.  Т.е. когда для каждого подразделения формируется свой бюджет.

При более сложной организации деятельности, выделяют ЦФО. Для этого анализируются  организация учета на предприятии и взаимодействие подразделений на предмет соответствия ключевым задачам компании, и уже исходя из этого осуществляется финансовое планирование затрат на те или иные бизнес-процессы.

Этап 3. Формирование бюджетов по ЦФО

Это главный и самый трудоемкий этап бюджетирования. Он требует времени, поэтому формирование бюджета на новый период осуществляется заранее.

Перечислим основные бюджеты, которые формируются на большинстве предприятий. Это конечно же бюджет продаж. Помимо этого составляется бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства и производственных ресурсов, бюджет запасов сырья и материалов, бюджет требуемых к закупке сырья и материалов, бюджет накладных (непроизводственных) расходов.

Отдельно стоит остановиться на бюджете непроизводственных расходов. Сюда может входить бюджет маркетинговых расходов, рекламный бюджет,  бюджет административных расходов, фонд оплаты труда непроизводственных работников и т.п.

Каждый руководитель  при разработке бюджета учитывает свою сферу ответственности. К примеру,  Руководитель отдела продаж может определять предполагаемый план продаж, как в общем, так и по отдельным номенклатурным позициям, а также бюджет коммерческих расходов.

Руководитель отдела по закупкам и снабжению должен отвечать за  формирование бюджета закупок сырья и материалов, необходимых для производства. А вот план производства должен строится с учетом рыночной ситуации, спроса на продукцию предприятия и уровня запасов готовой продукции на складе. Таким образом, формируется структура бюджета по ЦФО. И она будет у каждого предприятия своя, в зависимости от его размеров, видов деятельности, организационной и финансовой структуры.

Этап 4. Сведение бюджетов ЦФО в единый бюджет

Все вышеперечисленные бюджеты в конечном итоге суммируются в один общий бюджет и согласовываются на всех уровнях руководства предприятием.

Этап 5. Согласование и утверждение бюджета

Очень важно, чтобы согласование бюджета  происходило при участии непосредственных руководителей, которые будут отвечать за достижение поставленных целей. Т.к. если заложенные в план целевые показатели не будут соответствовать предполагаемому бюджету, необходимому для их достижения, то, по меньшей мере, глупо будет надеяться на выполнение планов и достижение заданных показателей.

Этап 6. Контроль исполнения бюджета

Это заключительный этап бюджетного цикла.  Контроль исполнения бюджета позволяет выявить все отклонения и проанализировать их причины. Это позволит в дальнейшем планировать деятельность предприятия и распределение финансовых средств более эффективно. Контроль исполнения бюджета происходит в соответствии со сроком, на который он был разработан – квартал или год. Поквартальная разбивка бюджета и, соответственно, более частая оценка его выполнения, позволяют оперативно выявлять все отклонения и корректировать плановые показатели на предстоящий период.

Бюджетирование, как достаточно трудоемкий, системный процесс, не может протекать гладко. При внедрении системы бюджетирования можно выделить следующие основные проблемы:

  • Завышенные плановые показатели продаж.  Такая ситуация характерна при формировании бюджета «сверху-вниз». При неблагоприятной рыночной ситуации определение высоких показателей продаж вызовет недовольство ответственных сотрудников и руководителей
  • Заниженные плановые показатели продаж. Такая ситуация характерна при формировании бюджета «снизу-вверх», когда руководители, отвечающие за план продаж будут его специально стараться занизить, чтобы без особых усилий преодолеть целевой порог и заработать премию. И в первом, и во втором случае, прежде всего высшему руководству, очень важно соблюсти этот баланс и определить реалистичные цели и показатели, их характеризующие и суметь донести их до исполнителей.
  • Не соответствие  бюджета общей стратегии компании. Как мы уже отмечали выше, желание руководителей активно развивать свою деятельность на местах должно соответствовать общей стратегии и возможностям компании на данном конкретном этапе.  Нет смысла закладывать в бюджет крупные расходы, если руководством взят курс на экономию средств в период кризиса. И логично увеличить затраты  по всем фронтам, если руководство ставит амбициозные цели по развитию  и расширению доли рынка.

Формирование бюджета требует не только логического и аналитического подхода, но и несет в себе элемент творчества. К бюджету нужно подходить очень индивидуально, и, возможно, в период кризиса как раз и нужно увеличить затраты на  разработку нового продукта, на маркетинг или рекламу, чтобы в будущем получить конкурентное преимущество и заслуженные дивиденды.

Тэги:
Просмотров: 288
Назад